股東會見聞錄 | 萬科問答里的焦點 分紅、權益與人才觀 (現場實錄)

觀點地產網 ?

2019-06-29 02:03

  • 對于股東來講,一年一度的股東大會,是為數不多能夠與管理層面對面溝通的機會,不管問題大小,能夠直接交流,就是一次深入的了解。

    觀點地產網 6月28日下午3點,萬科在深圳大梅沙總部召開2018年度股東大會。

    深圳剛剛下了一場暴雨,但這絲毫沒有影響股東們對于萬科的熱情,現場依然坐的滿滿當當。

    萬科方面出席的陣容依然龐大,多達10個人,全是熟悉的面孔。包括主席郁亮,獨立董事劉姝威、吳嘉寧,董事孫盛典,監事會主席解凍,首席執行官祝九勝,董事、執行副總裁、財務負責人王文金,董事、執行副總裁、首席運營官張旭、職工代表監事周清平以及董秘朱旭。

    對比起去年,主席臺上落座的少了一個人,孫嘉。由財務負責人宣讀并提交股東審議年度報告的環節,也換成了王文金。

    這是過去一段時間里,萬科為數不多的大變化之一。

    一個月前,萬科在集團公眾號上宣布了孫嘉的去向,他頂替張紀文成為萬科南方區域事業集團首席執行官。同日,萬科公告表示孫嘉不再兼任執行副總裁、首席財務官、財務負責人。由王文金擔任。

    除此之外,萬科還有許多其他的人事變動,因此近期郁亮啟動大江大海的人才計劃,讓現場股東疑問,如何保證外來的一定強于萬科自身培養的?郁亮表示這其實是萬科在強調內部的流動。

    現場還有很多媒體旁觀,郁亮也直接開起了玩笑:“過去這段時間我們發了14條任命,感謝媒體朋友經常幫我們做各種各樣的統計。”

    “一個組織成熟之后就有必要跨區域流動,否則會固守一方,難免會產生懈怠的心態。所以我門大江大海主要是針對內部。人才流動起來,也能夠吸引外部的優秀人才加入萬科。”郁亮解釋。

    但這個說法與過去萬科向外界的表態并沒有多少差別。其他如活下去、收斂聚焦、修枝砍葉、對土地市場、對政策的看法,這些萬科早已統一了口徑,說法并無新鮮內容。

    值得一提的是,股東交流過程中,只要是祝九勝回答,都會加上一句不知道這個回答是否能令你滿意,或是歡迎大家多交流、多溝通等作為結尾,以表禮貌。

    雖然對于萬科較為官方的回答股東是否會感到滿意并無從得知,但可以看到的是,萬科作為行業內數一數二的企業,許多股東應該還是滿意的。

    這一點從股東投票期間的茶歇環節也可以看出一二。在這個提供給股東中場休息,并品嘗萬科精心準備的點心的時間,不少股東圍在主席臺邊,排著隊。一方面,這是一個難得可以與郁亮合影的機會,另一方面,股東們也可以獲得短暫的私下交流。

    2018年,萬科在營收、歸母凈利方面同比增長均超20%,分別實現2976.8億元及337.7億元;合同銷售金額也略高于行業12.2%的增速,達14.5%;凈負債率僅30.9%。

    股東們看起來并不擔心萬科的成績,他們更關心萬科的一些制度,是否會吞蝕他們的利潤。這場股東大會上,因為沒有像前兩年發生的大事件或在策略的大幅改變,令到股東們關心的問題變得更加細致。

    逐年降低的分紅比率是最直接的問題,這也有多位股東重復提及。

    據觀點地產新媒體了解,2018年,萬科每10股派發現金股息10.45元,占2018年的歸母凈利的34.97%。這個比例在逐年降低。在2015年-2017年,派息率分別為43.87%、41.48%及35.42%。

    對此朱旭表示,按照上市多年的累積,現金派息比是31.4%。公司分紅方案是綜合考慮股東利益、市場環境和公司資金的需求。未來希望保持穩定在35%的分紅比例。

    另一方面,萬科有不少利潤在少數股東那里,以及對并表外的公司進行財務資助,甚至采用無償的方式資助,讓股東擔心萬科如何才能保證不損害上市公司股東的權益。

    “萬科歸母的權益凈利潤和少數股東的權益凈利潤,大體上占60%。”王文金表示,一季度報表中少數股東權益凈利潤比較多的情況,只是因為項目結算的比較少,全年來看基本與往年不會有太大差別。

    財務資助方面,王文金和祝九勝接連強調,這部分公司雖然不并表萬科,但是完全是萬科在操盤,使用萬科的品牌,萬科的物業。不存在損害上市公司股東利益的情況。

    祝九勝甚至主動提起,此前有外界聲音質疑跟投制度是否有損股東權益,并做出解釋,“現實情況是沒有這么多現金流可以跟投。即使有足夠的現金流可以跟,萬科也是努力在股東、項目合作方分完后,才輪到員工。”言下之意,股東的利益是處于優先的。

    而其他,如增發H股攤薄了股東權益,有無考慮措施彌補;財務支出成本增加,業績卻沒有大幅增長等等,萬科的管理層亦一一做了分享,向股東們表示這樣做的合理性。

    對于股東來講,一年一度的股東大會,是為數不多能夠與管理層面對面溝通的機會,不管問題大小,能夠直接交流,就是一次深入的了解。因此股東也格外珍惜這樣的機會。

    有意思的一幕發生在現場。朱旭錯認一位股東,以為他已經在之前的環節中曾經獲得提問機會。這讓該股東十分緊張,雙手比劃,指著坐在身后的另一個人,表示之前獲得機會并非自己??吹贸?,他不想這個難得的機會失去。

    現場有股東表示,來參加股東大會就是想直面管理層,靠不靠譜心里就會有桿秤。

    以下為萬科集團2018年度股東大會現場問答整理實錄:

    股東提問:今年分配了大概35%的利潤,去年也是35%左右,前兩年40%。這個分配公司有什么考量嗎?比例為什么越來越少?

    第二個問題,增發股票公司是如何考量的?增發股票可能會攤薄股東的權益,公司認為現在的股價比較貴嗎?

    朱旭:首先關于利潤分紅比例的問題我想做一個匯報。其實萬科是A股上市公司中堅持長期分紅的公司,我們是A股市場連續分紅最長的公司,目前累計現金分紅達到了573.6億元,遠遠超過這么多年在二級市場股權融資的金額,在二級市場股權融資金額260億元。按照上市以來這么多年累計的現金派息比是31.4%。

    其實我們的分紅政策比例基本上是比較穩定的,正如您剛剛所說的,2018年我們分紅118億元,比2017年度的99億元增長了將近19%到20%的水平。分紅的比例您也計算過,基本上保持在35%。我們的分紅方案綜合考慮了股東利益和市場環境和公司資金的需求,未來希望保持穩定的35%分紅比例。

    第二個問題,關于H股增發的問題,股東大會之前我們和很多的機構投資者做了一堆一的交流。發行H股一般性授權首先是香港上市公司通行的做法,授權董事會可以隨時增發H股20%的股份。

    從萬科的個案來看,因為萬科的H股是當時B轉H上市,最開始我們H股只有11.9%,按照港交所的要求,要求香港的港股不能少于25%,我們的股份遠遠低于這個比例,這種情況下導致我們在H股的市值長期只有300多億元,我們同類型H股的地產公司往往是2000到3000億元的市值,這樣使得國際投資者對我們購買產生一些不便。

    同時為了確保滿足香港證券交易所的要求,提高H股的流動性,我們從去年開始陸續增發H股,由于每次增發H股的比例只占H股的20%,也就是只占總股本的2%多,我們對股東的攤薄是非常有限的。完全可以是用利潤的增長來回報股東,也希望股東給予支持和理解,謝謝。

    股東提問:第六項議案第二點,關于被資助對象資產負債率可以超過70%,這是怎么樣的考量?因為萬科的資產負債率是30%左右,是非常健康的。但是對于子公司提供財務資助的議案里面提到了被資助對象的資產負債率可以超過70%,沒有上限。是否應該設一個上限?

    祝九勝:我們剛才跟每位股東匯報了凈負債率30.9%,這是一個全球的有息負債減掉現金除以凈資產算出來,實際上按一般行業負債率來說,我們公司的負債率在70%到78%之間。

    第六項,被資助的公司負債率可以超過70%,大家都知道做房地產項目公司層面,注冊資本會控制的比較小的范圍,超過70%的情況還是比較常見。既然做財務資助,一定是我們前期進行可研的基礎上進行充分論證,符合我們的投資標準、投資模型,是可以投的。所以你的擔心我們是可以從實際的控制中把風險控制好。

    股東提問:所有被資助的項目公司都是不超過50%的,這些項目公司都是由萬科來操盤嗎?如果有一些不是,萬科是否有責任對資助?我看有些資助是無償的提供資金,是否和萬科今年著急抓回款有關系?

    祝九勝:我們在跟所有的項目合作方合作過程中,對于品牌和信用是非常珍惜的,如果使用萬科兩個字,我們會有很多條件,第一工程款、承包款自己承擔,第二必須使用萬科的物業服務,這也是業主的要求。

    在發生財務資助的情況下,大概率要使用萬科品牌的。如果再結合到無償財務資助情況下,一定是萬科操盤,使用萬科品牌。

    股東提問:和抓回款有關系?

    祝九勝:這跟回款倒沒有直接的關系,這主要是跟投資方式有關系,因為大家知道萬科拿地拿項目方面的特點,最近這幾年按金額來看的話,接近80%都是有合作方的。按項目個數來看,70%都是有項目合作方的。

    長期經過檢驗、資信實力經過盡調都不錯,前期獲得項目資源,后期把項目交給我們來操盤,還是會有這種可能性和概率,這和投資有關系,跟回款沒有直接關系。

    股東提問:分紅我們其實為什么不能分多一點,是萬科留著錢有更大的用處嗎?第二個問題,建議增發H股是不是同時可以同等量的A股注銷,我們增發H股也不是因為缺錢吧?還有一個問題是業務里面有很多經營層面的數據,但能不能披露產業數據,比如物業到底賺不賺錢?商業地產到底賺不賺錢?

    祝九勝:考慮到在場股東的訴求,我們各個機構要做平衡,我們能做到是自己隨時有足夠的現金,在股東的一致性要求下,我們有足夠的能力去做。坦白一點講,138億對運營層面是不構成壓力的。

    第二,留下現金的ROE大概在18%—20%之間,雖然不是特別的理想,也比一般的回報率還算可以。

    關于H股的增發,除了滿足國際機構投資者的需要,滿足交所的要求,也有整個戰略方面的考慮,畢竟海外業務我們還是需要能夠適當的提高。如果發展海外業務的時候還要跨境的再去使用資金,這有時候是監管政策支持的,有的時候是不太支持的。

    我們長期的策略是在海外所有的融資都用于海外業務,也不會到境內來,也把匯率的紅線通過實際業務的板塊進行很好的對沖。你剛才建議是不是在A股方面做一些注銷,我們會慎重的考慮,在征得董事同意的情況下做。

    第三個問題,我們確確實實圍繞城鄉建設美好生活服務商這個戰略,從2012年提出來,2014年經過豐富和完善,坦誠的說這些多元化業務的回報水平不盡人意。

    我們是這么看的。第一這東西是不是客戶所需要,有沒有創造真正的價值。如果客戶有需要,能創造真實的價值,暫且回報低一點,甚至不賺錢也可以做。第二在做這個業務的過程中,我們團隊的經營能力是不是得到提升。我們隨時會謹記股東的要求,對內的要求是三比,要比過去做的好,要比同行做的好,要大力提升。

    具體的業務來講,物業作為優質回報不錯,物流雖然只有4年的布局,水平也達到了合理的水平,覆蓋商業也基本上達到這個水平。其他也有一些養老、教育還是差強人意的,但我們在按照自己的關鍵點在不斷提升,在提要求。

    當然我們會兼顧到股東的要求,在沒有劣勢的時候一定提醒自己,對于整個投資的規模要控制好,節奏要控制好,不至于對回報水平有影響。

    股東提問:我是對議案六有兩個問題:第一個萬科的利潤有將近1/3在少數股東那里,投資者中有人說這是損害了股東的利益,甚至有人懷疑管理層進行利益輸送,管理層對于這個問題怎么看?第二個問題,我們對并表外的公司進行資助,怎么樣保障資金使用不會損害上市股東的利益?

    王文金:關于少數股東權益的問題,合作是房地產行業的慣例,我們有80%的金額都在合作,70%的項目都在合作。在合作過程中很多以我們為主,這個時候的股東權益按照會計規則可能五五合作也可能五五、四五合作,也可能七三合作。合作也要給股東回報,包括合作方創造價值也是我們必然的選項。

    大家關心一季度有一個少數股東權益比較多的情況,也有一些議論,我想提醒一下,一季度的時候比較少結算情況。今年一季度的結算量,按照計劃竣工面積大概是7%,2018年一季度是占2.6%,都是比較小的規模。在這樣的結構里,一季度的費用是正常的,按照全年發生結構就發生了比較大的變化。

    這里我想告訴各位股東,去年權益比例60%多,今年差不多還是這樣,沒有大的變化,萬科歸母的權益凈利潤和少數股東的權益凈利潤大體上占60%,具體還要看竣工決算來看。

    第二個問題,關于并表資助資金怎么使用。財務資助還是基于項目公司運作的通常情況。一個項目如果要5個億,注冊資本一般情況只會是1000萬甚至2000萬,其余的4.8億投資基本上都是由股東借款投資,股東借款在現在就翻譯成財務資助,如果沒有這種方式沒辦法進行投資。

    在我們的合作里面,我們依然是大股東,所以還是以萬科為主的操作。所有萬科操作的項目基本上都是所有的財務歸我們管,整體操作完全是在萬科。劃分品牌基本上都是以我們為主,和控股子公司的運作不會有太大的差異。

    還有個別是屬于聯合操作,這也是同等比例、同等的監管環境,有一個非常好的董事會管理機制來管理,這里面不存在損害上市公司股東利益的情況。

    祝九勝:我補充一下,關于財務資助會帶來什么樣的影響,實質不能對上市公司的股東沒有影響。剛才朱旭講了每一單都要嚴格披露,在過程當中歡迎各方實時監督、提出意見。這是一個行業的通行做法,大家關注一下同行大的上市公司也是這么做,我們不是首先要求股東支持我們的公司。

    關于少數股東權益問題,從我們自己來說更多會關注半年報和全年報,如果從季報來看結算的節奏等方面會看到一些結構不平衡。我們堅持的底線也是一樣,對上市公司股東的利益肯定是不能有任何不利的情形出現。同時我們要獲取源源不斷的土地資源,在經營層來看都要認真的對待。

    媒體上有人提出跟投是不是傷害了股東的權益?我也想趁這個機會講講,公司給員工每一百塊錢,員工通過各種方式跟投60元又進到公司,所有股東分不完的再員工跟投,實際上員工跟投都很多,壓力都挺大的。整個前50強跟投制度的公司有30家,出現這種現象不是第一家,雖然股東對我們很友好,允許員工和操盤團隊跟投,現實的情況下沒有那么多現金流可以跟,即使有足夠的現金流可以跟,我們也是股東、項目合作方分完以后,員工才能分到。

    股東提問:公司2018年財務費用比2017年超過百分之百的增幅。今年上半年萬科增發H股,雖然剛剛管理層有解釋增發H股是為了流動性的考慮,但本質上還是融資。這兩年為什么有加速融資的行為?因為融資增加導致財務成本大幅提高,但公司的規模并沒有跟上步伐,請問這樣的融資安排背后是怎么考慮的?能否分享下半年的投融資計劃,是不是多元化業務花掉很多的資金但是又沒有太多的產出?

    祝九勝:2018年的財務費用相對以往大幅度的增加,我們內部就這個問題高度重視,也進行了詳盡原因的分析。有在投資方式上變化帶來的,我們在很多區域,比如上海的投資是全額保證金存三個月,政府是不給任何回報。2018年的上海投資,無論從銷售金額還是投資都成為我們第一大區域,去年這個區域的投資光保證金日均50億到180億之間,這是基本沒有收益,需要對外付融資成本的。

    各地的監管政策方面,有的款回來在財務報表上體現為貨幣資金,這是不可動的狀況,也是行業共性的問題,差異在于大家的城市布局不一樣。假設在二三線城市、三四線城市多一些這方面的監管就會少一些。我們在一二線城市分布多一點,受的預售監管比別人更嚴格,回款可以自由動用的部分又可能會少。

    剛才提到是不是多元化的業務有占用?肯定會占用資金,回報理想不理想?我們很慚愧,此刻還不理想,我們在努力,這會不斷的提升。

    股東提問:上半年全國土地市場包括成交價格都有所上升,管理層對土地市場趨勢怎么判斷?

    我們大概一年前提出活下去的口號,過了這么長時間以后如何評價現在的形勢以及這個口號有沒有變化?

    郁亮:其實我們在會場里面條幅是三活,活下去、活得好跟活得久。大家只看了前面那個,忘了后面還有倆,很擔心萬科能不能活下去。萬科不想讓別人活,也有很多很多故事來。

    三個字往往會引起很多情緒,所以我們以后一般不用三個字,都四個字,三個字有的時候很麻煩的,引起很多的想法,不能說全了。

    其實本來活下去要如履薄冰,因為這個市場來看,我們幾個判斷沒有改變過。比如說房子是用來住的不是用來炒的,租售并舉這個長期的政策是不會改變的;我們對房地產行業來到白銀時代的判斷也是沒改變過;我們對萬科致力于為客戶提供好產品,好服務的策略也從來沒有改變過。我們對于自己做城鄉建設和生活服務商這個戰略定位和我們與城市同發展,客戶同步發展的具體業務策略也沒有改變過。

    但是雖然沒改變,難免有的同志時間一長就忘了初心,初心特別好。初心是什么?做企業首先要活下去,如果做企業都活不下去,跟流星一樣那就沒什么意思。所以要活下去,也是對我們自己的警醒。

    后來我補充說了一句,萬科是危機感驅動的公司,不是被危機驅動公司,這一點有分別的。但我還是很感謝大家對萬科的關心,所以我覺得那個時候我們影響很多人。我們可能有的時候就給大家澆點冷水,清醒一下,而且我覺得對我們自己是有幫助的。

    當然為此我開掉員工,是因為給大家困擾了。我們從來沒規定一個PPT分辨式激勵,但是至少造成了大家困擾情緒是不應該的。這是我對今天每個季度給股東的報告,我們活得很好。

    祝九勝:對于市場的判斷,我們看的是房屋市場還是有不同的表現,可以說一個問題兩個方面。

    我們對于房屋市場的判斷雖然有一些小小波動,總體上還是處于平穩發展的方向。土地市場大家也關注到了,至少在競爭方面比較激烈,個別城市還是有過熱的現象。我們發現同行的企業更謹慎,在投資方面我們一直是謹慎投資,我們內部是兩個工具來控制投資總量節奏,一個是有一個投資總規模,每年投多少。

    第二個是在每一個周期的回款里面拿出一部分比例進行投資,以一個年度為例,一般是拿出30%左右的回款來進行投資。今年1—5月跟去年同期比回款的比例是在下降的,今年1—5月份總的投資大概有700億,權益股份占500億,總的溢價把握比較好,在7%左右。還是要保證有足夠的儲備,足夠的資源可持續發展。

    股東提問:萬科在對一些業務進行了收斂,但是否有必要再發展相關業務來保證萬科的可持續增長?

    萬科今年如何保證招來的人是強于萬科的?

    郁亮:這兩個問題都特別有意思。我們不收斂聚焦,對萬科而言,叫萬科初心教育,既然業務競爭越來越激烈,我們只有做得更好,這個時候要牢牢記住如何來做基本盤。

    但我們絲毫沒有說我們要把這個不做了,我們是修枝剪葉,很多人說萬科要砍樹,我們只是收斂聚焦,把一些枝葉修掉。你看深圳城市綠化做很好,每年綠化部門很重要的活就是修枝剪葉,否則樹形不可能長那么好。必要的修枝剪葉是為了更好的生長。

    對行業來說,到白銀時代了,再靠過去單一業務已經不足以支持有效發展了,我們有質量的發展就很難實現了。比如說公寓,如果未來衡量地產商是否領先領跑、數一數二的話,如果只在銷售領域里面領先領跑的話,我覺得可能并不很合適。必須要在租售并舉兩個領域里面做到數一數二,那才是行業里的領先領跑的公司。

    大家知道做開發業務,相比做出租公寓還是相對容易一點,盡管競爭在不斷加劇,出租公寓更難做。這個時候我們不做了嗎?肯定還要做下去,我們還在發展。長租公寓也是萬科的基本盤,不只是說開發。萬科希望能夠在開發業務跟租賃公寓這兩個領域都能夠領先領跑,數一數二,這樣才能保持行業的地位和影響力,從而是實現我們有質量的發展。

    關于大江大海的問題,更多的其實是強調內部的流動,你注意到過去兩個月以來,謝謝媒體朋友經常幫我們做的各種各樣統計。發了14條職位比較高的任命,大多數都是內部調配的,跨區域流動的。

    一個組織一定時間成熟之后就有必要跨區域流動,否則會固守一方,難免會產生一些懈怠的心態,所以大江大海是活水計劃,讓水活起來。未來大多數人才還會從內部產生。

    當然萬科對于社會優秀人才一直是報有非常大興趣的,我們要為社會上優秀人才的創造施展才華的舞臺。但是今天我們所需要的優秀人才不只是開發商,可能來自于合作伙伴,可能來自于優秀的中國制造業,甚至優秀的服務業。我覺得中國的制造業代表中國企業里面管理的最高水平,他們這中間應該很多優秀人才。假如能夠為我所用的話,這些人才對萬科的發展能起很大的作用。

    所以我們大江大海主要是針對內部,人才能都流動起來,同時也能夠吸引外部的優秀人才加入萬科,不是簡單的挖人。

    股東提問:我關注到世界500強當中除中國以外有3家房地產公司,在全球其他任何國家是沒有一家房地產公司進入世界500強。對于這個問題,管理層怎么看?第二個是對于房地產的市值,怎么判斷到底值多少?什么樣的房地產公司更值錢?

    郁亮:我沒法判斷,是你判斷的。我沒法判斷值多少錢,你就給我這么點錢,我還不滿意呢,我也想跟你探討如何讓萬科更值錢的問題。

    第一個問題,我覺得其實在大的國家,在他們的房地產黃金時代都有企業進入世界500強,比如美國的戰后有一段時間,日本也有一段時間,每個大的經濟體在房地產最黃金的時代一定是有的,目前這個時代輪到我們國家而已。

    但我覺得我們這個時代也快要結束了,黃金時代快要結束了,所以白銀時代開啟了,盡管是貴金屬,但是含金量下降了。用純粹簡單的過去的房地產業務,經常在500強榜單里待著的,我覺得非常困難,甚至不會可能。

    我們看到了頭部企業都在做新的嘗試,我們覺得中國房地產市場機會仍然是在的,份額還會進一步提高。比如在城市服務內容方面有更多的空間,我們的物業不僅管理小區,現在參與城區的管理,不再是一個居民的住宅服務商,某種意義上是城市服務商,如果是這么一個局面,業務會做得更大一些。

    從這一點上講,不是房地產行業進500強的道路越走越窄,但是轉型發展之后的房地產行業,說不定還有新的機會能夠留在榜單里面,這要靠大家繼續努力了。

    股東提問:公司在商業綜合體方面今后有什么計劃和目標?在貿易戰的背景下,國家是否會放松限價限貸政策?公司是否會有相應的措施?

    郁亮:萬科是農民,我們把地種上,政策變化我們是不預測的,我們只應對。不管天氣好和壞,我們都要把地種好,把糧食種出來,這是我們最主要的目的。

    祝九勝:萬科廣場實際上室我們公司跟著城市的發展自然產生的業態,不像這個行業剛剛開始的時候,把住宅、商業、辦公分得那么開。今天在一些一二線城市,政府在出讓土地的時候就嚴格規定了,住宅占多少、公寓占多少、寫字樓占多少、商業占多少。我們內部叫大型綜合復雜交易,這對于開發商來說是一個挑戰。

    大家也知道過往很多年萬科聚焦在住宅領域。最近這幾年我們意識到如果只有靠單一的能力是很難適應城市綜合發展的道路,我們在2014年就非常明確的提出圍著客戶的需求做,跟著城市的發展方向做。城市需要什么產業,我們就必須會做什么樣的業態,在這方面不斷的跟國內外的同行學習,不斷的通過各個方式引進特色人才。

    在下一步我們會做更多新的嘗試,我們不把太多股東的資源做新的開發和嘗試。我們內部的產品線大概就是三個方向。第一個是基本盤;第二個是要持續的持有經營權;第三是純粹的服務和內容,物業就是服務業務,教育養老是內容業務。我們渴望著有一天,三大塊能夠同時打通拉直。

    股東提問:公司會不會繼續增補董事?另外發現總裁沒有進入到董事會,公司是否會考慮?

    郁亮:我們在考慮之中,我也希望??偸嵌?,只是名額不太夠而已,我們可能調整一下。

    股東提問:去年中國房產住宅銷售14億平米,公司對于未來五年甚至十年的住宅銷售情況大概怎么預計?第二個問題我們看到其他房企激勵力度很大,萬科在人員激勵、公司治理方面有沒有什么自己的特色,或者比競爭對手更優秀的地方?

    張旭:中國的房地產去年銷售在13.7萬億,將近14萬億。我們看今年上半年其實這個數量沒有減少,我們相信未來的一段時間還會維持在高位。但是我們同樣可以看到房地產的集中度在提高,無論是房地產的前三或者前十集中度都在提高。

    萬科在去年的集中度只占了整個市場的4.05%,如果從歷史的角度看,無論在美國、歐洲還是日本,房地產集中度可以到6—8%,無論未來是13萬億還是10萬億,我相信集中度還會不斷的提高,這是我們對未來幾年的看法。

    祝九勝:這位股東對我們很友善,關注到我們激勵跟同行的差異,我說激勵不足,你說我們很窮。我說激勵過度,又會惹得諸位股東不開心。實事求是,激勵體現了相互關系,做得好,股東才會給我們多一些。

    確確實實萬科激勵方式跟其他公司有很大不同,一個根本不同是事業合伙人機制,事業合伙人機制強調同心者同路,一起長期走下去會有一個很好的結果或者效果。

    第二個不同,我們傳統的文化也略顯差異,我們這家公司比較強調股東關懷、市場化精神。對內主要靠企業文化來留住人。不同激勵機制哪一種好、哪一種不好,我個人感受或者團隊感受,這只是一種選擇,我們選擇了這一家公司,無關增與減、多與少,我們仍然當好農民種好地,當然股東對我們更好一點,允許我們多拿一點,我們也很開心的。

    撰文:廖堯、非言    

    審校:武瑾瑩



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