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观点指数研究院 ?

2019-09-09 19:09

  • 在经历了几年的尝试探索之后,万科发现部分新业务难以形成有效的商业模式,这些也在2019年中期报告中一一显现。

    观点指数 8月21日早上,在深圳万科中期业绩推介会上,总裁祝九胜回应养老业务目前的进展提到,万科现在是第三次创业,目的是继续围绕城市发展、围绕客户的需求,构筑第二条增长曲线,向城乡建设与生活服务商转型。

    万科第二条增长曲线的由来可以追溯到2014年,当时万科提出多元化业务转型,寻求房地产开发之外的新的增长点,战略提出的判断依据是房地产行业将由黄金时代走向白银时代,单一的房地产开发业务难以支撑企业未来的增长。为此需要探索创新业务,寻找第二条增长曲线。

    紧接着八爪鱼、V-LINK、热带雨林、产城计划等战略相继提出,新业务的探索也在如火如荼开展进行,主要涉及物流、教育以及养老等等。万科对新业务的期许很高,郁亮表示,未来新业务要在万科万亿市值中占半壁江山。

    但在新领域里对新事物的探索往往是充满曲折的,在经历了几年的尝试探索之后,万科发现部分新业务难以形成有效的商业模式,为此,万科提出“收敛聚焦、巩固基本盘”的主基调,对新业务进行梳理以及修剪,这些也在2019年中期报告中一一显现,究竟第二曲线能否在未来撑起万科的另一半江山?

    新业务与收敛聚焦

    在实行“收敛聚焦、巩固提升基本盘”的战略调整之后,万科结算面积增加,营收大幅提升。

    数据来源:万科报告 观点指数整理

    数据来源:万科报告 观点指数整理

    2019年中报披露,万科实现营收1393.2亿元,同比增长31%;期间房地产业务实现销售金额3340.0亿元,同比增长9.6%,是前3家龙头房企唯一一家累计销售金额出现正同比增长的房企;经营活动产生的现金流量净额为88.5亿元,去年同期为-42.6亿元。

    数据来源:万科报告 观点指数整理

    营收结构方面,今年前半年万科房地产、物业服务、其他业务营收分别为1329.9亿、52.8亿、10.5亿,占总营收比例分别为95.4%、3.8%、0.8%。上半年万科物业营业收入同比增长27.1%,房地产业务营收占比持续降低。

    房地产和物业服务被万科列为主营业务,其中房地产业务前半年同比增速为32.15%,大于营收增速,这是万科提出探索新业务以来第二次房地产业务增长高于整体营收增长。其他业务收入有所下滑,同比下降11.3%。

    值得注意的是,其它业务收入指的是万科收取的联营公司管理费、运营支持费、代收费用及其它收入,并非指物流、租赁等新业务的收入。由于新业务没有占主营业务收入或主营业务利润10%以上,未达到信批标准,故而归类在主营业务的房地产业务中。

    数据来源:万科报告 观点指数整理

    回望近几年万科报告披露的新业务,2014年提出发展新业务之后,2015年万科成立物流品牌万纬物流,2016年增加了商业地产、滑雪、长租公寓、养老几项业务,并将其和物流地产归类于拓展业务,2017年拓展业务再添教育、产业办公两名新员,2018年将标准办公、产业园、冰雪度假归入主营业务中的其他业务之中。

    数据来源:万科报告 观点指数整理

    万科2019年中报具体披露的有5项新业务,包括租赁住宅、商业开发运营、物流仓储服务、标准办公和产业园、冰雪度假。养老、教育则未在中报里提及,这在一定程度上佐证了去年的说法,即养老、教育因没有明确的盈利模式以及推广方式而有所“收敛”。

    今年6月,万科内部确立的四大BG(区域)业务重点给我们提供观察万科未来业务变化的另一视角。相比之前的规划,产城业务并没有列入中西部重点业务;泊寓不再是南方区域未来的发展重点,产办反而成为万科北方、上海以及南方区域的关注焦点。

    这份业务变化是来自万科几年试错、赛马的一个新的总结。此前,中西部的重点业务是产城与文旅,但由于中西部产业基础薄弱,短时间难以形成具备规模效应的产业链,该区域选择集中资源和精力,只做房产开发。

    南方区域是第一个推出“泊寓”品牌的区域,此外还在深圳推动万村计划获取改造租赁存量,声势浩大。但由于万村计划开展困难,被迫停滞,且南方区域开展长租公寓伊始(2016年前)并没有形成统一品牌,当时出现了万科驿、万科派、被窝公寓等,全区域竞相争取长租公寓主导权,导致量发展大于质,最终“泊寓”并未出现在南方区域的重点名单中。

    产办业务是万科近两年重点发展的业务。2018年年报中,万科初次披露了产办业务具体数据,管理标准办公项目70余个,产业园项目30余个,管理面积合计约700万平方米。该业务接下来成为北方、上海、南方区域的重点业务,这些区域都有一线城市,且土地资源获取困难,存量巨大,适合发展产办。

    大江大海与事人匹配

    2019年,万科对其组织架构中的业务线进行了扩展,增加了教育BU。前两年,万科通过内部赛马机制相继在上海区域以及南方区域成立“德英乐”和“梅沙教育”两个教育品牌,并由相应区域主导,各自发展。

    此次万科成立教育BU,似是想将两地的教育资源整合统一发展。此前万科还调任南方区域首席执行官张纪文负责教育业务,首席财务官孙嘉接任南方区首的位置。

    数据来源:观点指数整理

    伴随着万科业务、组织结构的调整,上述人事变动只是其中的冰山一角。从5月底薛峰从厦门万科总经理调任广州万科总经理开始,万科接连调整高管职位,两个多月内,万科发布了14条人事任命。

    这系列的职位调动主要以内部调配、跨区域流动为主,也是万科推动“大江大海”计划的结果。

    简单来讲,“大江大海”计划主要包括明确能力需求、激发内部人才流动以及寻求外部市场人才,是万科明确提出战略转变、事人匹配的产物。万科希冀通过得到业务发展的能力拼图,再根据能力拼图去找合适的人。郁亮介绍称,首先把公司内部变成大江大海,用集团公开竞聘的方式选拔人才,内部竞聘。同时,他还明确大江大海一定不是海盗行动,更多主张从乙方挖人。

    数据来源:万科报告 观点指数整理

    除了内部高管区域换防之外,万科也适当精简了部分基层员工,主要体现在包含新业务的房地产开发系统上。该系统员工数量由12699人变为12080人,减少619人,由此产生的辞退福利近1421万元,比去年同期增加超过500万元。

    祝九胜对此回应称,“减员”是万科组织重建中“事人匹配”的一部分。他认为,房地产行业已发生了深刻变化,人员素质、能力要求也相应提高。“实事求是地说,靠内部的培训和改造让他能够迅速提升显得有点勉强。万科会通过能力拼图、人才地图和大江大海,把合适的人配到合适的事情上来。”

    从业务收敛以及人员精简来看,万科这段时间一直在“做减法”。

    2014年,万科讲到了房地产的白银时代,流露出担忧,并开始了众多新业务的从0到1、1到100的探索。

    2019年,万科根据新业务探索的结果,集中实施战略检讨、业务梳理、组织重建、事人匹配四件事。

    之前是多点开花,现在是修枝剪叶,万科所追求的一直都是构筑起除住宅开发的第二条增长曲线。构筑第二曲线并不是静态的阶段,过程中涉及到一次次试错、调整,呈现出的是螺旋上升的态势。究竟第二曲线能否在未来撑起万科的另一半江山?只有静待时间给出答案。

    原报告 | 敏于数,追本溯源,解读地产深层次脉络。笃于行,揭行业整体发展规律。

    撰文:詹兴晶    

    审校:欧阳颖



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